房地产项目管理 pm项目管理

作者：肖莉

房地产项目开发项目管理是按照客观经济规律进行有效地计划、组织、控制、协调的系统管理活动，其最终目标是追求经济效益和社会效益。本文简要阐述了房地产开发项目管理的特点，并对其管理模式风险进行分析，探究出加强管理的对策，推动房地产项目健康有序。

随着中国改革开放的深入以及经济的不断健康的发展，作为是我国国民经济中的重要组成部分，其成长与发展对当代社会的经济发展有着举足轻重的推动作用的房地产业，其行业之间的竞争、市场的竞争越来越激烈，提高产品的自身竞争优势，即提高品质、提高服务质量显得越来越重要，达到这一目标的重要手段之一就是“项目管理”，这是以实现项目目标为最终目的，开发项目建设的全过程应按其内在运行规律进行有效的计划、组织、协调、监督和控制的管理系统。

1.房地产开发项目管理的模式与特点

1.1设计招标建设模式

设计招标建设模式是一种传统的房地产项目管理模式，也是目前国内使用最为普遍的模式。这种模式是按照传统的房地产项目开发模式进行管理，即开发商委托专业机构进行前期设计，而后通过竞标的方式选择承包商，最后选择监理机构进行项目监理。这种模式的优点在于可以有效节约资金，同时能够对工程建设进行控制。通过竞标的方式选择承包商不仅可以选择资质好的企业进行建设，还可以大大降低成本。此外，设计机构、监理机构的选择也有一定的自主性，可以完全满足企业的个性化要求。而这种模式的弊端在于必须按流程进行，待设计阶段完成后方能进入招标阶段，依此类推，工程建设进展较慢。此外，这种模式的相关责任划分也不甚明确。

1.2代理型模式

代理型模式是指开发商选择专业的代理人代替其监督设计方、建设方和监理方。代理人为开发商提供全程或者某阶段的代理服务，全权代表开发商协调与各方的关系。一般而言，代理人的报酬是固定酬金和管理费。这种模式的优点在于能够为房地产企业有效缩短工程建设时间，从而节约资金。同时，开发商可以自主选择代理人进行管理，其自主性得到大大增强，可以满足其对管理与技术的专业需求。当然，这种模式的缺点也很明显，即代理人不能保证工程进度，也不能保证建设成本。项目管理的优劣全取决于代理人的尽心程度，开发商的风险有所增大。

1.3经理人型模式

在经理人型模式中，开发商在进行项目管理前，选择专业经理人帮助其进行项目前期管理，并负责项目建设的全过程管理。经理人可以根据开发商的要求，自行设计管理模式进行管理。开发商与经理人签订合同，经理人对开发商负责，开发商可以在建设中调整要求，其拥有较大的自主权。这种模式可以有效缩短建设时间，降低开发成本，控制工程进度，但相对而言，由于具有一定的不确定性，所以造价较高，经理人选择较为不易。

2.房地产项目管理模式风险

2.1项目质量管理风险

质量管理的风险是目前大多数房地产项目建设所普遍面临的问题，在我国当前的房地产项目管理中，多数项目采用的是项目承包制，这就给许多资质不好、水平不高的建设方提供了许多便利，也使项目建设中的风险和隐患大大增多。此外，当下国内很多从事建设行业工作的工人都来自于农村，不仅没有接受过高校的正规教育，也没有接受过技术院校的技能教育，文化水平和技术水平都有所欠缺，而一些项目管理者也缺乏相关的管理资质，如建造师、建筑师等，所以，工程项目的管理质量有所下降，无法有效把控工程的建设质量与标准，安全事故频频发生。

2.2项目管理制度风险

尽管近十年来房地产业迅速发展，但是房地产项目的管理制度仍然没有得到有效完善，许多房地产项目管理制度不健全，项目管理执行缺位。从现行的管理制度看，当前的房地产项目管理制度无法有效支持房地产业发展的需要，尤其是在国家宏观调控的背景下，房地产业对于项目的精细化管理要求越来越高，有所缺失的房地产项目管理制度不能有效满足项目日常管理的需要，难以适应如今风险频出的房地产项目管理现状。也正是由于缺乏适用的项目管理制度，所以在项目的管理上存在较为严重的缺位现象，使一些规章制度无法得到有效的执行，这严重影响了我国房地产项目管理的良好发展。

2.3项目合同管理风险

当前，国内的建筑市场发展并不成熟，各种建设方、承包商良莠不齐，资质条件不能满足开发商的建设要求。然而，正是在这样的环境里，竞争仍十分激烈。由于受到宏观调控的影响，开发商为了降低成本、提高利润，而强行将自身风险通过不平等合同转嫁给建设方、承包商以谋求用最小的成本实现效益的最大化。

而建设方和承包商为了获得工程的承包权，在接受合同的同时，会选择将项目工程非法转包、分包甚至降低工程质量偷工减料等，这会给项目的管理带来巨大的问题和矛盾，也会使项目的建设与管理形成许多风险和隐患。

2.4项目人员管理风险

项目管理的人才队伍是项目管理的核心，只有拥有一支强大有力的项目人才管理队伍才能有效加强项目管理，提升管理质量。然而，目前房地产项目管理人才队伍严重缺乏，专业人才并不均衡，人才队伍统筹分配也有欠合理。在一般的房地产开发项目中，缺少专业水平高、工作技能强、管理经验丰富的一线管理人员已经成为普遍现象。此外，管理人员素质低下、专业不对口也是日常项目管理中频频出现的问题，这些问题已经严重影响了我国房地产项目的管理与发展。例如，对于多数国有大型房地产企业，虽然其总量已经得到明显发展，但是在其下属企业、下属项目的管理上，仍缺少独立的项目管理人员，普遍存在着各公司、各项目规模小，专业人才稀缺，管理人员一岗多职、兼职过多的现象。此外，国有企业在培训、激励机制等方面也有所欠缺，缺少专门从事人才队伍管理和项目管理的人才，无法对项目管理的全过程派驻专门的管理人才，从而也很难提升项目全过程管理的水平与质量。

3.加强房地产项目管理的对策

3.1因地制宜，重视基础管理和动态管理

房地产项目的管理存在一定的共性，同时又兼具其自身的特点，在房地产项目建设与管理过程中，要充分认识每个项目自身的特点，准确把握项目的优势与劣势，熟悉和掌握项目所处的环境、地点、时间等条件以及建设方或承包商的建设水平，从而因地制宜地通过科学、合理、合适的管理方法进行针对性管理，使科学管理贯穿于项目建设的始终，从而有效提升建设效率，减少建设成本，提高管理水平，降低风险隐患。同时，房地产项目管理还可以积极发挥新媒体媒介、大数据技术和云计算技术的作用，通过新媒体媒介实时监控掌握项目建设的进程，通过大数据技术采集这些监测数据，并使用云计算技术对这些数据进行分析汇总，从而有针对性地解决在建设过程中遇到的问题，查漏补缺，使项目建设更加顺利。此外，在项目的管理中，还要积极发挥基础数据的作用，如企业的ERP管理系统等，通过对建设材料等的动态监控、计量监控，实现全方位、多层次、全过程的动态监控，从而使现代项目管理理念在日常的项目建设管理中发挥应有的作用。

3.2加强房地产行业法律法规建设

近年来，房地产开发商为了追求利益最大化，无视法律法规的束缚，为了降低成本无所不用其极，对项目的正常管理产生了极其恶劣的影响。无论是在房地产项目的立项、投资、设计、建设还是监理领域，各种违规操作现象比比皆是。如建设项目不报批报建，肆意将承包项目违规分包、拆包，采用不符合要求的建筑材料进行建设等，这些都大大增加了房地产项目的风险，使各种问题频频出现，这些也成为影响房地产业发展的巨大障碍。开发商与建设者之所以敢于这么做，其主要原因之一即我国在房地产项目管理的法律法规与制度建设方面还有所欠缺，缺少成体系的相关法规制度。也正因为如此，国内对于项目管理的监管也出现了缺位，没有法律条文的支持，监管成了无土之木，没有发挥应有的作用。因此，要切实制定全面完善的法律法规，规范房地产项目管理。由于房地产项目管理偏重实务，所以在政策的制定过程中，要积极考虑法规条文落实的现实性，避免出现界定模糊的现象，使房地产项目管理的全过程落在阳光监管之下，这样才能彻底杜绝各种违规现象，使项目管理回归应有之义。

3.3加强人才培训与激励

当前，国内的大型房地产企业虽然总体上人才队伍庞大，人才储备充足，但是对于其实际开发与建设的体量而言，仍有所欠缺。正如上文所述，在其下属公司和项目中，各种人才缺乏，使项目精细化管理流于表面。因此，必须通过体制机制帮助国内企业加强人才队伍建设，提升项目管理人员的现代化管理水平。对于企业而言，首先要加强对人才队伍的培训力度，加大培训资金的投入力度，积极完善培训形式，拓展培训内容，针对企业人才队伍建设的现状，有针对性地开展专题培训，切实提高人才队伍水平。房地产行业的人才流动性较强，企业要想拥有一支稳定高效的人才队伍，就要切实保障人才的福利待遇。对于一些骨干人才、核心人才，要加大激励力度，对于一些青年人才、技能人才要加大扶持力度，设计形成一条完整的人才晋升通道，使人才能够有充分的成长空间。只有做好专业管理人才的储备与培训，才能更好地提升项目管理水平与能级，使企业的项目管理迈上一个更高的台阶。

3.4建立健全项目合同管理制度

房地产项目管理的风险贯穿于项目管理的全过程。所以要加强房地产项目管理、降低管理风险，首先要对每个管理环节进行精细化管理，尤其是在合同的签订上，要做到责任细化、责任明确，使每个环节的管理责任都有据可查，切实将承包商和建设者的权利义务予以一一明确，从而降低在建设过程中的风险，减少建设的隐患。

4.结语

房地产项目管理是保障产品品质、达到股东投资效益目标的基本保证，既包括人、财、物等的管理，也包括进度、质量、成本、采购、合同等的管理。面对未来竞争日益激烈的房地产市场，房地产开发商必须建立适合自己企业发展的组织管理模式及项目管理机制，打造高效的管理团队，帮助企业获得更好的收益，使企业得到长足的发展。