专业工程管理与实务 建设工程管理与实务

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一、前言

　　早在十几年前，IE专业毕业生刚进入企业也会有一些困扰。有的企业经营者听说IE很重要，聘请IE背景的人员负责企业的管理改善，可是在学校短短的几年训练，有能力吗?有的企业认为IE工程师是效率专家，可是面临一群实际动手的技术者，你又能谈什么呢?一到工厂，你没有技术专长，企业对IE也没有足够的认知，大家又以一位IE工程师或上专家来看你表演，你恐怕真的会不知从何开始。

　　现在的环境就不同了，IE的方法已经普遍用在各行业。这几年洽访企业，发觉许多的高阶主管接受过短期IE手法的训练。都肯定IE的必要性，也因此，IE工程师已广为业界所重视。同样的，因为企业界运用IE的成功案例愈来愈多，在学术界的教学内容就更丰富了。这段时间演变的结果，同学们可以确定就是IE的方法是实用的，接受过IE训练的工程师对企业有绝对正面的影响力。

二 、工业工程师的职责

　　人生病了需要看医生，经由诊断、检查，找出病因，由医生开药，或告之保健的方法。病人则遵照指示将病治愈，让身体越来越健康。工业工程师就是扮演医生，是工业界的医生，主要职责是发现工厂管理的问题，研判问题形成的原因，找出对策与订好改善目标，协调改善活动的进行，使生产效率不断提高。

　　更具体一点说，工业工程师是系统的整合者，经由市场情报的启动，决定产出与投入的内容，便能满足顾客的需求，或担任设计与制造的桥梁，使产品能够且有效率的依照设计规格生产。有时，工业工程师亦须扮演经营者与现场人员的沟通者，使经营理念能付诸实施…等等。总之，一个企业包括多种运作功能，唯有一个良好的功能整合者，才能使企业经营效率化，工业工程师是一个不可缺少约角色。

三 、工厂管理实务

　　工业工程师在学校所接受的训练，主要是基本知识与管理逻辑能力的养成，亦即，基本动作的训练，这是非常重要的一个过程，如同要能在球场上有高超的球技，就必须具备扎实的基本动作。不过，课堂上的训练包含许多假设，把实务界许多难以掌握的变化假设成静态的，便能成固定的章法，如此比较容易传授。所以，在走入现实的领域前，能多听听实务状况，是有助于加强未来投入工业界的表现。

　　工厂要赚钱才能生存。与其用一套正统合理的方法，不如用一个能赚钱的小技巧，这是在实务上很重要的一个原则。一个三、五人的迷你工厂，采用一套完整无缺的体制，恐怕不如老板的临场反应。又譬如，在品质管理的课堂上都教我们要降低不良率，对新产品要经过数次的试作，确定能顺利生产，才能安排量产，但是有一家业绩年年成长的资讯业，不等产品品质完全稳定就安排量产，同重复的检查与修理，及热心的售后服务来弥补前段的瑕疵，这不是正统的正方法，但是比别的企业早进入与掌握稍纵即逝的产品市场，结果它赚钱了。

　　钱要能流动才有赚钱的可能。工厂投入资金买材料，加工，产出卖到市场，才能再变成更多的资金。以前，大量需求的产品市场，使生产型态亦以量产为主，工业工程师主要的工作是标准化，以方便分工，提高生产力。在当时，因为市场需求大且产品寿命长，所以多生产，迟早都会卖掉，只要周转金够，多一些库存影响不大。譬如，二十几年前，有一家生产塑胶管的工厂，因品质较差，产品滞销，但每天还是三班制生产(二十几年前，人工与轮班都不是问题)产品多到仓库都摆满了，最后甚至连该厂拥有的一个足球场都堆满了塑胶管。第二年，需求量大增，不但堆积的产品全数卖掉，而且还卖了好价钱。但是，以这几年市场需求的演变，由大量需求变成多种少量的需求，产品寿命短，现在的新产品，说不一定数月后就卖不出去了。

　　因此，现代的工业工程师，除了要提高生产效率，还要增加生产的弹性，以便有能力应付市场的变化。再譬如，五年前，有一家通讯企业因销售预测误差，工厂空地堆满了价值三十多万的手机滞销品，一旦如此后果就没指望了，最后只好挑有用的零件廉价卖给零件商。这些库存就是没有流动的钱，也不会生利息，钱要能流动才能有更多的钱。

　　缩短制程时间才能使物品流通。制程时间是指原材料投入开始，至完成品的产出为止所需要的期间。期间愈短，物品周转次数就愈多。

　　在实务上，降低库存的想法是达成缩短制程很重要的观念。库存分原物料，在制品与成品，原物料与成品要考虑工厂的库存政策，为了要与政策结合，目视管理的原则是很重要的。库存政策要配合市场的变化，前已论及，市场需求变化快速，因此库存政策也受影响。例如，镀金厂预期金价会上涨，当然要先进货增加材料库存。记得前几年，电脑监视器的业者，想尽各种方法寻找管道购买影像管，因为有影像管就能掌握市场，所以当时走进这些工厂，到处都是库存，在管理原则来看，这是不正常，但是赚钱。目视化是让资讯在现场直接显示，不要凡事都要查帐册，反应太慢了。例如库存量与订购点的目视化可以直接作为进料的依据，而不须统计帐册资料。

　　要设法降低的是在制品的库存。工厂为了让生产顺畅，因为担心设备或生产线有突发状况而影响前后工程，所以多准备一些库存。其实这是安心库存，是一切问题的促媒剂。库存需要人来管理，便作业量与劳力都增多，不仅使成本增加，也使错误的次数增加，因此又需要更多的库存才能安心。这样就形成了恶性循环，难怪企业体质每况愈下。

　　一般教材对降低库存的观念并未如此说明，在实务上有时会误导。最主要国内外的环境或不同的企业是有管理文化之差异性，若不经全盘消化，完全按照别家企业的成功作法是行不通的。

　　弹性制造系统的管理方法重于设备技术。有许多书籍或文章论及弹性制造系统就会与自动刀具更换，电脑辅助生产&34;等较技术性之主题连结在一起。尤其，最常看到的是对某些多功能，设计精致的昂贵设备的研发成果报导。在过去几年，与企业界讨论到弹性的对应市场需求时，往往这些有钱的老板就会想如何引进这些先进设备。所以走进现场，不难发现闲置的昂贵设备，或有作业者在旁看守的自动化设备。设备再怎么精良，投入生产的时间少就是浪费，设备自动化的层级再怎么高，只要仍须安排作业者就失去自动化的价值。

　　不断地改善比投资设备有效。管理体质不好就引进新设备，就如同高性能的车子行驶在通路状况不良的城市中，永远快不了。IE手法，QC手法…等方法的采用，其综合效果不会比投资大笔资金买进一台不能充分发挥的设备小。

　　大量生产的效率改善靠专家，多种少量的生产改善靠全员。全员改善是指从总经理至作业员都参与，因此改善方法要简单易学，要有标准的步骤可供依循。以前，改善手法是大学工业工程系的必修科，也被认为是上工程师的专业，但是，现在的工厂。一位小学毕业的班长就有可能将改善手法运作得很熟练，其理由不是现在的班长聪明，而是在实务上已经将有学问的大学必修科，改良成人人能懂的小手法，以前的经营者是在办公室运筹帷帐，现在的高阶主管要经常在现场发掘问题，参与改善。例如，有一次拜访国内某知名汽车厂总经理，结果是在生产现场找到他，正专心地站在生产线旁观察作业动作，发掘问题。

　　快连换模换线 (简称QDC)也是弹性生产系统的必备技法。以往，许多技术者认为QDC是模具技术，一直往硬体的改良方式思考。其实，ODC也是IE改善方法，将换模换线的动作分为内外，可事先准备的称外作业，耍停机配合的称内作业。内外区分后，再用简化，合并，删除等原则缩减工时，最后再标准化，若不实施快速换模换线，仍用大批量生产，就会产生开头所述库存增加，缺乏弹性的问题。

　　问题意识的养成是成功改善的第一步。在学校，老师出题目，写完答对了就得100分。在实务上，工业工程师，要发掘改善题目，但是写不完，也永远没有100分。研究室作学问要一思，二思，三思，追求完美;实务上，再思即可，只要构想比现况好就改，因此永远改不完。

　　工业工程师如何培养问题意识?答案是认识何谓浪费。型造业要将原材料加工或装配，成为产品卖到市场。因此，从这个角度来看，只要无法使原材料变成产品的作业就是浪费。譬如，冲床作业只有在模具与被加工物接触冲型时才有价值，所以机器的冲程，材料的搬运，各种检查‥等，全是浪费。由此观点就可了解为什么改善是无止境的。曾有一位丰田汽车的退休顾问谈到，丰田式的生产管理之所以如此有效，如此被企业界认同，就是因为全员问题意识的培养与连续几十年的改善绌果。

四、结论

　　管理实务首重实践。学校的学科训练主要在培养具备管理者应有的细腻严谨思考。透过各种的假设情况，模拟实务，养成同学们的直觉反应能力。当然也会整理许多成功的案例，使了解曾经发生的实务。假使将各种假设与过去的案例用在我们所面对的现实情况，除非完全相同，否则很难有成效。在管理实务上要直指问题的核心，勿拘泥于各学科的原理原则。曾有一位中日技术合作厂的厂长，接受过完整的管理训练，每次与日籍顾问探讨规划案时，总能提出各种假设情况，指出规划案的瑕疵点，并且再要求改进，细腻的思考与水好的精神确实值得我们效法，但是规划案迟迟不能实施。最后还是将厂长排开，直接指挥工厂助理工程师设置生产线，顺利生产，在实务的实践原则就是从可行的项目逐步实施，再依实际发生的问题状况进行改善，而不是用可能的瑕疵阻碍计划的执行。实践要能以简御繁，别太有学问，能实践的管理，不就是管理寅务吗?